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Dentistas

Cómo gestionar una clínica sin perder el norte
Autor: Juan Manuel Buitrago Vera y Pedro Buitrago Vera

Nos encontramos con que una de las principales inquietudes entre los profesionales del sector dental es la gestión de las clínicas, debido al gran dinamismo que actualmente está viviendo este sector.

En la actualidad, en materia de gestión de clínicas dentales estamos inmersos en un momento de gran actividad e inquietud por incorporar las metodologías y experiencias de gestión de otros sectores. El sector empresarial dental vive un gran nivel de competencia: las cadenas de clínicas y las clínicas de compañías aseguradoras han dinamizado el sector, haciendo que los formatos de clínicas más tradicionales se den cuenta de que las estrategias de gestión tradicionales no son suficientes. Si a esto sumamos la abundante incorporación de nuevos odontólogos al mercado tenemos el cóctel perfecto para que la gestión de las clínicas dentales ocupe uno de los primeros lugares entre las inquietudes de los profesionales del sector dental.

Los planteamientos de gestión de la clínica dental han evolucionado al igual que lo ha hecho el mercado. Hace unos años las consultas vivían una situación muy distinta a la actual: había poca competencia, a los gabinetes dentales acudían muchos pacientes y generaban muchos ingresos. En esas circunstancias, la gestión se centraba en la organización de las actividades, los tratamientos y la planificación de la agenda.

Con la entrada de nuevos actores en el sector (nos referimos a las cadenas de clínicas y de aseguradoras) la competencia ha generado un nuevo escenario: caída de los márgenes, predominio del modelo de clínica multidisciplinar y, por lo tanto, de mayor tamaño y una evolución de los pacientes, que se han vuelto más exigentes y con criterios de elección distintos al tradicional de ir al “dentista de siempre».

El escenario, por tanto, ha cambiado y con ello cambian los modelos de gestión condicionados por un entorno competitivo donde desarrolla la actividad la clínica, el tamaño y la antigüedad, es decir los años desde su apertura.

Hemos pasado de “negocios muy familiares” a “empresas” de servicios donde la gestión de recursos humanos, la atención al paciente, el marketing dental, etc. son planteamientos de gestión imprescindibles para seguir la evolución del sector.

También ha cambiado el perfil del «líder de una clínica» en los últimas décadas. Antes, cuando el dentista tomaba las decisiones, el mercado no era tan competitivo como ahora. La  preocupación era atender una gran demanda con los medios disponibles, el dentista era un organizador y los altos márgenes permitían que no fuera una preocupación mantener una alta rentabilidad. En la situación actual, con el incremento del tamaño de las clínicas para atender la demanda de tratamientos multidisciplinares, y una mayor competencia, el dentista está desbordado. El profesional clínico no tiene tiempo ni formación para atender los tratamientos, la gestión del personal, la negociación y organización de las compras de suministros, la atención y captación de nuevos pacientes, etc.

Por poner un ejemplo exagerado, es como si en una empresa el director de producción también fuera director de compras, director de recursos humanos, director de marketing/ventas, etc.

En esta evolución surge la figura del gerente, que es la persona que sirve de apoyo para todas estas funciones: el dentista es el responsable de los tratamientos, el director clínico y, para el resto de decisiones, debe apoyarse en una persona que, bajo su supervisión, le organice y dirija esas áreas.

Normalmente antes de llegar a tener un gerente, las clínicas pasan por distintas etapas entre las que se encuentran la “autogestión”, gestión “apoyada” y gestión “delegada”.

Lo importante en todo ello es disponer de metodologías para analizar el modelo de negocio con el que la clínica quiere mantenerse en el mercado, definirlo bien y utilizarlo como herramienta para competir en el mercado. Y para ello usamos el modelo Canvas, que es una herramienta de análisis de modelos de negocio, una propuesta visual, global y simple para entender y tomar decisiones en la empresa, es decir en la clínica. Visual porque suele representarse sobre un papel, lienzo, de ahí su nombre; global porque abarca las principales áreas de la empresa, y simple, porque utiliza conceptos sencillos y fáciles de entender por personas sin estudios empresariales.

El modelo Canvas comprende cuatro áreas que son las cuatro preguntas básicas que debe plantearse una clínica:

  1. ¿Qué estamos ofreciendo?: es el centro del modelo, es la “propuesta de valor” de la clínica.
  2. ¿A quién estamos atendiendo?: los distintos segmentos de pacientes para los que preparamos una propuesta de valor específica.
  3. ¿Cómo vamos a atenderlos?: debemos definir tres apartados formados por actividades claves, recursos claves y socios claves.
  4. ¿Cuánto costará?: analizamos la estructura de costes y las fuentes de ingreso de la clínica dental.

En todo este proceso es importante entender que el dentista es un profesional de la odontología y que, si dirige una clínica, quiera o no, se convierte en el gerente/director de una pequeña o mediana empresa. En la medida que asuma esa realidad entenderá que la formación en gestión se convierte en una necesidad para poder competir en un mercado cada vez más competitivo.

Más información:

Juan Manuel Buitrago Vera

Juan Manuel Buitrago Vera

Profesor titular del Departamento de Economía y Ciencias Sociales y Director del Máster Universitario en Dirección Empresarial y Tecnologías para la Gestión Integrada de Cultivos, de la Universidad Politécnica de Valencia.
Pedro Buitrago Vera

Pedro Buitrago Vera

Profesor coordinador de Periodoncia y Director del Máster Universitario en Periodoncia y Osteointegración de Facultad de Medicina y Odontología. de la Universidad Católica de Valencia.
Director de la revista SEPA Magazine